12月1日，国家卫计委发布《关于做好高血压、糖尿病分级诊疗试点工作的通知》，公布了高血压、糖尿病分级诊疗的重点任务以及4份技术指导方案。

今后，高血压、糖尿病分级诊疗的几个重点任务是：第一，建立分级诊疗电子健康档案，要含有糖尿病、高血压的专病信息。第二，明确不同级别医疗卫生机 构的功能定位，技术指导方案则明确了基层医疗机构、二级以上医疗机构的不同职责，并提出对基层医疗卫生机构医疗质量和医疗效果进行评估，评估者是二级医 院。第三，建立团队签约服务模式，以需求为导向，以专科医生＋全科医生为核心力量，团队内必须有一名二级医院以上的专科医生，全科医生代表团队签约，其余 人员为护士、甚至可以包括慢病管理师、营养师等等。第四，明确了服务流程，技术指导方案则明确了转诊标准、筛查与评估标准、危重患者标准。

对于这系列政策，整体的感受是政策终于可以做得实操一些了，比起以往过于宏观和模糊的政策，这算是非常大的进步了，对基层也起到了一定指导作用。但是从分级诊疗落地的角度看，我们意识到分级诊疗最大的问题，并非技术性问题，而是整个体制性问题。我们可以思考这些问题：

第一，慢病分级诊疗纳入了不同层级的医生、不同医院医生的合作，形成跨医院的全科团队。但这个团队的利益与合作纽带是什么？合作动力是什么呢？我们 都知道，分级诊疗的目的是为了实现有序就医，改变居民动不动去大医院的行为，但恐怕更高层次的目的是实行健康管理，减少医疗费用的快速增长。明确了这个目 的后，我们反过来看全科团队的激励与收入方式，政策并没有给予可操作性地指导，如果没有与目标相一致的激励措施，大家如何把这件事情排在优先级别？大家又 是为了什么来做这个事情呢？靠行政力量强推也许能火一阵，但以后，这件事情也就不了了之了。

第二，虽然系列政策明确了基层医院的功能、二级以上医院的功能，但是对于这个跨医院的团队内部如何组织、如何实现责权分明，却没有更多地指导。为什 么？恐怕依靠行政管理无法让医生自发组织团队来做这件事情，更没法计划一个责权利清晰、行动高效、战斗力非常强大的团队。这样一个团队只能在市场内实现， 但医院的围墙和僵化的医院管理体制无法实现这一点。

第三，慢病分级诊疗如果想建立电子健康档案，实现医生跨医院的快速沟通和组织，必须建立一套强大的信息化系统，不仅改造信息化系统需要一大笔银子，后期的维护更需要费心费力费钱。这笔钱除非政府来掏，基层医疗卫生机构是没有足够的结余来支付费用的。

第四，慢病分级诊疗与公共卫生服务的工作内容重复了。设身处地从医生的角度看，每天写健康档案都已经够他受了，再让他出一块时间做好慢病分级诊疗的工作，可能吗？

提出这些思考，并非是为了反对而反对，如果一件事情的本源问题都没有考虑清楚，从技术角度看是不能解决问题的。慢病分级诊疗其实是最终实现的结果， 实现的工具则是慢病管理，签约团队则是组织形式，从谁来组织、谁来做、怎么做、怎么做得更好的角度看，靠行政安排这些事情违反了经济规律、现行医疗机构管 理规律以及医生工作规律。我们认为，实现慢病分级诊疗，把慢病管理的工作让渡于市场主体是更明智的选择，而互联网医疗企业又是组织慢病管理最合适的市场主 体。

为什么呢？第一，在互联网医疗平台上，医生团队的合作已经打破医院围墙了，医生可以自由组团儿合作，与患者签约，平台内就是一个自由市场，医生的组 织效率非常高。第二，可以极大程度提高用户体验度。线上的慢病指导与线下的治疗、诊断结合，最大程度节约了患者的时间，减少了医生管理成本、沟通成本，提 供服务的时间也灵活多变，平台内也可以实现上下转诊的程序。第三，信息化对互联网企业并不是问题，基层医疗机构省去了购买、开发和维护的金钱成本、人力成 本和时间成本。第四，从收入和激励的角度看，互联网企业有动力节约政府支付的这笔费用，为了更好地让工作开展下去，企业自然会从效率、效果来激励医生团队 和医生，因为企业非常清楚自己的目标，调整速度也比较快。而政府机构、基层医疗单位则由于各种利益问题、效率问题，不能及时调整激励方案与方法。相信，如 果地方政府再“开明”一些，变换思路做一些积极尝试，收到的成效可能会大大超过预期。